樋口廣太郎（ひぐち ひろたろう）は、住友銀行の副頭取にまで行きながら、イトマンへの乱脈融資を諫めて磯田一郎頭取と対立してしまいます。
銀行から邪魔扱いされ、社長職として他の企業への出向を打診されますが、それを蹴って、瀕死状態のアサヒビールに転出し、アサヒスーパードライを大ヒットさせて経営再建を成功させました。
かたや磯田一郎頭取はその後、イトマン事件を引き起こし、住友銀行と暴力団の関係などの暗部を世間にさらけ出し、引責辞任に追い込まれました。
アサヒビールを経営再建させた樋口廣太郎氏の名言から起死回生のヒントを探ってみました。
樋口幸太郎の名言
まずは、アサヒビールを建て直した「仕事十訓」からです。
仕事十訓
1.基本に忠実であれ。基本とは、困難に直面したとき、志を高く持ち初心を貫くこと、常に他人に対する思いやりの心を忘れないこと。
2.口先や頭の中で商売をするな。心で商売をせよ。
3.生きた金を使え。死に金を使うな。
4.約束は守れ。守れないことは約束するな。
5.できることと、できないことをはっきりさせ、ＹＥＳ、ＮＯを明確にせよ。
6.期限のつかない仕事は「仕事」ではない。
7.他人の悪口は言うな。他人の悪口が始まったら耳休みせよ。
8.毎日の仕事をこなしていくとき、いま何をすることが一番大事かということを常に考えよ。
9.最後までやりぬけるか否かは、最後の一歩をどう克服するかにかかっている。それは集中力をどれだけ発揮できるかによって決まる。
10.二人で同じ仕事をするな。お互いに相手がやってくれると思うから「抜け」ができる。一人であれば緊張感が高まり、集中力が生まれてよい仕事ができる。
・チャンスは貯金できない
・私の経営の原点は、感謝することにあります。
・前例がないからやる！
・企業には夢が無ければならない。
・逆境こそチャンス
樋口廣太郎の生い立ち
1926年大正15年1月25日～2012年平成24年9月26日
京都の出町で、布団屋を営む父の徳次郎と母のきみとの間に生まれました。
８カ月の月足らずで生まれたばかりに、父方の親戚から「計算が合わないじゃないか」と疑うように言われましたが、誤解はすぐに解けました。
なにしろ標準体重の８割ほどしかなく頭に毛が1本も生えていない小さな赤ん坊でした。
医者からは「持っても、あと２日の命だろう」と宣告されました。
当時は未熟児に対する医療もまだ発達していませんでした。
でも、祖母のあつの寝ずの看病のお蔭で奇跡的に生き延びることができました。
出町は京都御所と鴨川に挟まれた場所です。
家は実質二間の小さな借家でしたが、そこに祖父母と両親、そして子供が多い時には６人も住んでいました。
樋口廣太郎氏が通った京極小学校は、ノーベル賞を受賞された湯川秀樹さんも出られています。
母のきみと湯川博士は同級生でした。
母からはよく「湯川さんは普通の人とは違っていた」と、その才能豊かな人柄について話を聞かされていましたので、住む世界は違いましたが、大いに刺激を受けたと樋口廣太郎氏は語っています。
実家のあった地域は大学教授や大会社の重役がたくさん住んでいるところで、樋口廣太郎氏は大きな家に出入りする商人の息子というわけでした。
小学校に上がると店の手伝いもするようになりましたが、ある日、京都大学の経済学部長のお屋敷に、布団を届けに行った時のことです。
玄関から入ろうとしたところ、樋口廣太郎氏と同じ年格好の子供から、「布団屋は裏に回れ」と言われたのです。
腹が立ったと言うよりも、その時はびっくりしたのを覚えています。
しかも後年、その子と住友銀行で同期生になったのです。
まさか子供の時に出会ったあの子供と同じ会社で同期になるとは夢にも思いませんでした。
また樋口廣太郎氏はやんちゃで、母親をあちこちに謝りに行かせて困らせたのですが、それはある時、同級生と間違えて２年上の生徒に気安く声をかけたのがきっかけで、その子から「人を呼び捨てにするとは、商人の子のくせに態度がでかい生意気だ」と怒鳴られ、それからは仲間といじめられるようになりました。
近所の寺に連れ込んで、仲問３人でつねったり頭をたたいたりしていじめたのです。
父親の職業を蔑視していることに腹が立ち一番大きな子供の股間を蹴り上げて悶絶させてやりました。
やられっぱなしではダメだと、その時から強くなったと樋口廣太郎氏は語っています。
ただ、涙もろくてただ泣く母には申し訳なく思いました。
京都は古い町で、独特のしきたりなどは近所の人がみんなで子供をしつけます。
人の家に行って帰る時には、別にやかましくしてなくても、おやかましゅうございましたという意味の「おやかますさんどした」と必ず言わなくてはいけません。
お蔭様で、礼儀をとことん教え込まれ、子供のころから慣れていましたので、どんな方にお目にかかっても窮屈に感じることなく対応できるようになりました。
京都ならではだと思いますが、学校の同じクラスには、元公家の子もいたり、葵祭があると、普段はふらふら歩いているおっさんが実は華族だったとかで、馬にまたがって勅使になって出てきたりします。
前の家で、眼鏡のツルが壊れて紐で括っているおじさんがいて、その人が日がな一日仏さんの細工をしているのですが、後で知ったのですがとても有名な仏師だったとか。
どんなすごい人でも、偉い学者でも、みんな普通の人と同じなんだ。
人間の偉さというのは、見かけじゃないんだと子供心に知りました。
小学校時代の樋口廣太郎氏は、やんちゃ坊主で、しょっちゅう立たされていました。
参観日に来る父親に「一度でいいから、座って授業を受けているところを見せてくれ」と嘆かれたほどでした。
そんな中で、師範学校を卒業仕立ての東浦奈津江という若い先生が、「あなたには何かある。しっかり頑張りなさい」と言われた時にはとても嬉しく思いました。
自分には人にはない何かがきっとあるんだという自信めいたものが湧いたのを覚えていると樋口廣太郎氏は語っています。
家を離れた樋口廣太郎氏は、月に一度は必ず両親のもとを訪ね、41年間欠かしませんでした。
母はいつも「お帰り、ようお帰り」と、とても喜んでくれました。
母が亡くなる少し前に添い寝をしたのですが、寝付けずにじっとしていると、母は不自由な体で廣太郎氏の布団をかけ直してくれたのです。
母の愛情を感じ、涙を流しながら寝たふりをしたと当時を思い出して樋口廣太郎氏は語っています。
祖母から教わったことは身についているので忘れらないと樋口廣太郎氏は語っています。
樋口廣太郎氏は祖母から「水は方円の器に従い、人は善悪の友による」と毎日、繰り返し唱えさせられました。
最初は何の教えか全く理解できませんでしたが、小学校も上級になってやっと理解できました。
水は入れ物によって形を変えます、人間は付き合う人の善し悪しで決まるものだという意昧で、友達を選び、大切にしなさいという教えです。
商人になるために京都市立第二商業学校へ
樋口廣太郎氏は小学校２年生の時から家業の布団店を手伝っていました。
配達から集金までやったので、一人息子として、家を継いで商人になるのが当たり前と思っていたので、小学校を卒業したら、商売の勉強をするために京都市立第二商業学校に進みました。
布団屋になるつもりだったのですが、太平洋戦争が始まったおかげで、人生は突然、大きく変わったのです。
父が島津製作所の工場に旋盤工として徴用されてしまい、布団屋の家業を閉じざるを得なくなったのです。
それで、一時はどうしようかと迷いましたが、苦学してでも上の学校に進もうと決意したのです。
商業学校では数学を履修していないので、高等商業に入るのが順当だとおもいました。
彦根高等商業学校へ
そこで、汽車賃もかかるので、できる限り近い所ということで、最終的には父の郷里である安土に近かった、官立彦根高等商業学校にしました。
家業を継がないことになって、最初に就きたいと思った職業は大学教授、つまり学者でした。
京都の家の周りには大学の先生方がたくさん住んでいて、みな大変良い暮らしをしていました。
勉強さえすれば、ああなれるんだと、あこがれました。
でも樋口廣太郎氏の学生時代はあまりに貧しかったうえに、戦時中でろくに勉強できませんでした。
1943年（昭和18年）に彦根高商に入学したのですが、すぐに勤労動員に駆り出されることになりました。
大津の海軍航空隊の基地建設に動員された際には、トロッコが暴走して足に大怪我を負ってしまいました。
その時の怪我に、その後何度も悩まされることになりました。
それでも有難かったのは、軍需工場だから食べ物に困らなかったことです。
まかない費を払わないうえに、ごくわずかでしたが手当ももらえました。
貧乏だったので、学校を続けることさえ難しいと思う時期もあったのですが、勤労動員のおかげで何とかしのぐことができたのです。
京都大学経済学部へ
京大経済学部に合格することができ、ようやく念願だった学者への道が開けたと思いました。
ですが、京大には入れましたが、貧乏だったので家から学費は出ません。
大学に通いながら、二条城の裏手にある城巽（じょうそん）中学の臨時教員として英語や体育などを教え、それでも足りなかったので、休みの日には荷車での運搬作業や生命保険会社の封筒の宛名書きなどをやっていました。
アルバイトに忙しすぎて、いつのまにか最初なりたいと思っていた学者とは違う方向にそれていったのです。
樋口廣太郎氏が京都大学に入学した1946年（昭和21年）は、戦後の混乱の最中で、
大学も今とは全く違う雰囲気でした。
「学生」と一口に言っても、いろいろな人間がいるごった煮という感じでした。
陸軍士官学校や海軍兵学校といった軍関係の学校が廃校になったため、そこから来た者もいたり、元将校のおっさんのような学生も一緒でした。
ですから、大学に対する批判も自然に盛り上がりました。
われわれの学費はどう使われているのか、といった学内での公開討論が盛んに行われるようになり、樋口廣太郎氏も自然にその輪に加わり、自治会である同学会の中央委員や委員長代理などをやったり、いわば、学生運動の走りに加わっていたのです。
当時はマルクス主義が盛んで、樋口廣太郎氏は全日本学生自治会総連合、つまり全学連の前身の一つに当たる学生会議の議長をやったりしていますから、マルキストとも付き合いがあったのですが、マルクス主義には傾倒しませんでした。
樋口廣太郎氏が目指したのはあくまで学生のための学生運動でした。
運動にのめり込んで、デモの先頭に立ったこともあったのですが、分派活動も盛んになって、内部抗争も激しくなってきて、次第に懐疑的になっていったのです。
父の見守り
ある日、学生運動で遅くなって夜中の２時過ぎに大学を出たところ、年格好が父に似ている人が自転車で道路の反対側を行くのを見たのです。
それまで気がつかなかったのですが、友人が「あの人はいつも門の所にいて、僕らが帰るのを見届けてから帰って行く人だ」と教えてくれました。
家に帰ってみると、父はいま寝たばかりという感じでした。
父は何も言いませんでしたが、随分心配をかけているんだ、一人息子なのに、これはいけないと反省させられました。
それをきっかけに学生運動から離れました。
カトリックの信者に
それで初めから勉強をやり直すことにしました。
いまの近代的なものの考え方の源流はギリシャ哲学だろうと考えて、アルバイトで稼いだおカネで古本を買い込んで勉強し、そのうち、キリスト教を知らなければヨーロッパを理解できないと思って、キリスト教関係の思想史に関する本を読み始めたのです。
さらに、人に話を聞いた方が早いと教会を訪ねているうちに、カトリックの信仰に目覚めたというわけです。
大学時代にいろいろな経験をしましたが、卒業後の進路は、やはり普通の企業への就職を考えました。
偶然なのか運命なのか、大阪・中之島の本屋に入って、会社録をパッとめくったら住友銀行のページが開いたのです。
読んでみると役員に京大出身者が多いし、給料も高いし、それに考えてみれば、物の動きの裏には必ずカネの動きがあると思いました。
経済全体を見るには金融も面白そうだから、住友銀行も受けてみようと思ったのが、その後の人生を決めることになりました。
思い返してみると、父が「小売商の布団屋はこれからはなかなか難しいと思うぞ。京都四条河原町の角にある住友銀行の支店に用があって行ったら、支店長が真ん中に座っていて、あの支店長席に、お前が座れるようになったらいいなと思った」と何気なしにもらした言葉が耳に残っていたのです。
それが樋口廣太郎氏の背中を押したような気がします。
住友銀行入行
1949年（昭和24年）４月、京都大学経済学部を卒業して、住友銀行に入行しました。
当初は本店営業部配属という内示を受けていたのですが、実際の辞令は大阪・梅田支店に変わっていました。
理由は、「梅田は組合運動が活発だ。君は学生運動をやっていた経験があるのだから、実態を調べて、職員ともよく話し合って来てくれ」ということです。
梅田支店は日本で最も忙しく、住友の行風は元気があって気に入ったのですが、しかしやっている仕事については、これでいいのだろうかと疑問を抱くようになって行きました。
夜、仕事が終わってからチラシを配りに支店を出て、阪急電車の駅の前で、預金を勧誘するために乗降客にチラシを渡すのです。
たまたま通りかかった友達から、「お前、こんなことをやっているのか、」と言われ、情けなく思ったのです。
副業バレる
再び大学の先生になりたいという思いが湧いてきました。
そこで、彦根高商時代に習った先生が神戸大学の教授になっておられたので、相談に行きました。
「それじゃあ、働いてみたらどうだ」と、先生のつてで、夜間の学部の助手を無給でしばらくすることになりました。
支店の仕事を夕方５時に終えると、阪急電車に乗り、六甲の山の上にある大学に走っていきました。
しばらくすると、神戸大学で助手をしていることが人事部にばれてしまいました。
まあ、公然とやっていたのですから、ばれるのは当たり前です。
大学に遅れないように、算盤が合わなくても、「済まんな」と言って途中で抜け出していたのですから。
女子行員のほとんどは「勉強に行くのでしょう。行ってらっしゃい」と言ってくれましたが、中には怒る人もいました。
当時、樋口廣太郎氏を呼び出した人事部長は、後に樋口廣太郎氏の３代前にアサヒビールの社長になった高橋吉隆さんでした。
謹厳実直な学者のような方で、にこりともせずに「樋口君は他でアルバイトをしているのですか」と切り出してきました。
「やっていません」と答えると、「神戸大学に行っているでしょう」とずばりと言われました。
「でも、無給です」と言いましたが、「無給であろうと国立大学の助手を兼ねるのはだめです。」
どちらかに決めなさいと高橋さんに言い渡され、今日中に返事をしなければ、そのまま退職だと言われました。
銀行を辞めるつもりはありません。
食えなくなりますし、親にも心配をかけてしまいます。
しばらく考えたふりはしましたが、「銀行に残してください」と返事をしました。
東京支店勤務の辞令
翌日、新しい辞令が出ました。「東京支店勤務を命ず」。
樋口廣太郎氏は、その辞令を見て、内心「しめた」と喜びました。
広い東京で仕事ができるなんてこれはチャンスだ。
東京支店の営業部預金課に赴任したのは1950年9月、樋口廣太郎氏が24歳の時でした。
銀行マンのあり方については、いろいろな人から教わることができました。
住友銀行の先輩だけでは無く、特に印象に残っているのは、第一銀行にいた京大の２年先輩から聞いた話で、「シェークスピアの話にもあるように、銀行は金貸しだからと嫌がる人もいるが、それは違う。
いったん取引させていただいたお客さん、しかも自分や銀行を信頼してくれたお客さんには、不渡りを絶対に出させてはいけない。
不渡りをお客さんに出させるということは、自分の不名誉だと思わなくてはならない」
これは至言だと思って、本当に身にしみました。
いったん銀行員としてお付き合いして自分を信頼してくれた人には不渡りを出させないということを、一生守ろうと樋口廣太郎氏は心に決めました。
銀行では、支店長や審査担当もやりましたが、樋口廣太郎氏の手で不渡りを出したことは一度もありません。
調査できるものは徹底的に調査しました。
困難にあったことは二度、三度とありますが、ありとあらゆることを考えて、お客さんのプラスになるようにしたら、なんとかうまくいきました。
そのために、上司とけんかをしたこともあります。
「これは君、もう切るしかないよ」と言われても、「ちょっと待ってください」と時間をもらい、そのお客さんと取引してくれる新しいお客さんを探してきて、ということをして、事態を好転させました。
「カネの切れ目を縁の切れ目にするな」。と第一銀行の先輩に教えられたのです。
樋口廣太郎氏は銀行時代を振り返って、お客さんに不渡りを出させなかったことを、いまでも心ひそかに誇りに思っていると語っています。
東京支店に来て３年目、本店東京事務所の調査課に異動しました。
結婚もその時期です。
吹原産業詐欺事件
五反田支店長はわずか１年余りでしたが、いろいろな人と出会い、忘れられない事件に遭遇しました。
政界、金融界を揺るがした吹原産業詐欺事件に、樋口廣太郎氏も危うく巻き込まれそうになったのです。
当時の五反田支店は吹原産業と、預金だけでしたが取引がありました。
樋口廣太郎氏が支店長として着任して早々のことでした。
吹原産業がボウリング場を新しくオープンしたので、あいさつに行った時の事です。
まだボウリング・ブームが起きる前でした。
ボウリング場の前に、開店を祝って超一流企業の花輪がずらりと並んでいるのが目に入りました。
気になって、どこが出しているのか軒並みチェックしたところ、親しくお付き合いしている会社の名前のついた花輪もあったので、そこに電話をして、なぜ花輪を出したのかと尋ねたのです。
すると「実は銀座の有名な高利貸から頼まれて、やむなく出した」と言うのです。
これは怪しい、何かあるなと思いました。
それから一週間後に、吹原弘宣社長自身が融資を申し込みに五反田支店にやって来たのです。
吹原社長は自分を大きく見せようとして、いろんな話をしました。
どこそこ銀行の頭取が金の茶釜を持って来たとか、時の官房長官と毎日会っているとか、やたらに話が大きいのです。
これは怪しいと、ぴーんと勘が働きました。
危ないと思いましたので、融資をお断りしました。
2週聞ほどすると、今度は「８億円の日銀の小切手が午後に入るから、取りあえず４億円貸してくれ。残り４億円は預金する」と言ってきたのりです。
樋口廣太郎氏は以前、日銀に担当者として出入りしていたので知り合いがいたので、電話で問い合わせると、そんな小切手は切られていないという返事でした。
吹原社長に「あなたの話は嘘でしょう」と指摘して、融資を改めてはっきりと断りました。
当時４億円の預金は巨額でしたから、この手口で他の銀行の支店はかなりの被害を受けたようです。
吹原社長は結局、詐欺事件で逮捕されて世間を騒がせました。
堀田庄三頭取から教わったこと
堀田庄三頭取の秘書役を３年半で卒業させてもらって、東日本の支店を統括する東京業務部長に異動したのは1968年（昭和43年）の11月でした。
３年半は秘書としては短い方なのですが、堀田さんに「いろいろお仕えして十分勉強になりましたし、そろそろ第一線に出してくださいませんか」とお願いしました。
その時は「十分勉強したなどとは口が過ぎる」と一喝されましたが、間もなく願いをかなえて辞令をくださいました。
そのうえ、送別の宴を赤坂の料亭で、個人的にもってくださり、初めて差し向かいで座り、ねぎらいの言葉を少しはいただけるものと思いました。ですが、夕方６時から延々４時間半、料理の冷めるのも構わず、あの時のお前はこういう点が悪かったという具合に、覚えておられる限り何年何月と日付を挙げて叱られたのです。
お前は調子に乗る時があって、物事をよく考えずに早のみ込みで動くとか、こざかしいとか、要するに「知におぼれるな」という戒めです。
中には「誤解です」と言いたいこともありましたが、思い上がりを鋭く突いていて、骨身にしみました。
何より一秘書役に過ぎない自分に対して、あれほど真剣に叱ってくださるというのは並々ならぬことで、いまでも、涙が出るほど有難いと思っていると樋口廣太郎氏は語っています。
堀田頭取がよく言われていた「お・い・あ・く・ま」の心得は、いまも戒めにしています。
「おこるな、いばるな、あせるな、くじけるな、まけるな」という意味です。
人の上に立つ者は、部下に対して権力を笠に着て威張るのはもってのほかです。
しかし、粘り強さは必要ですし、闘志を欠いては人を動かすことはできないものです。
いずれもいつも自分を厳しく律しておられた堀田さんの生き方そのものだと思いました。
病の日々、ぶらり旅でストレス解消
「明るく元気に」をモットーにしてましたが、実は住友銀行時代にはいろいろな病気を経験しました。
胃潰瘍、盲腸、２度の胆石手術、腸閉塞、喉のポリープの切除など、数え上げればきりがないほどです。
ガンと誤診
がんの疑いをもたれたこともあります。取締役就任直後の48歳の時でした。
お客さんと静かに話をしている時に、突然声が出なくなったのです。
そういえば最近、声の調子がおかしいが、日ごろの話し好きが災いしたのかと思っていたのですが、大学病院で教授の診察を受けました。
すると知人である他の病院を薦められ、そこに入院することになりました。その知人の医者は喉を診て顔色が変わったのですが、詳しく診察したら悪性のものでは無いという診断でした。
ですから少し静養するぐらいのつもりで本を抱えて、千葉県内のある大学病院の分院に入院しました。
すると翌朝早く、雪の中を妻が来て「退院の手続きを済ませました。義兄の医者の紹介する東大咽喉科の助教授に診てもらいましょう」と言うんです。
妻の顔を見たら、これはただ事ではないと思い、すぐその足で東大病院に行って、診察を受けました。
するとその助教授からは「これががんに見えたのですかね」と言われ、その午後、診察グループ６人にも再度診察を受け、結局良性のポリープであると判明しました。
ほっとしたとたんに空腹を覚えて、神田のそば屋に飛び込んだことを記憶しています。
後で聞いたところによると、前の病院では抗がん剤を既に打ち始めていたと聞いて、ショックでした。
当時はそれほどいい抗ガン剤がありませんでしたから、続けて何本も打ったら、体に相当なダメージを受けたでしょう。
誤診のまま入院していたら、いったいどうなっていたのだろうかと、いま思い出してもぞっとします。
今後は、一つの病院と一人の担当医だけの診断では決めないと決めました。
胆石の手術
それから２年後、今度は２度目の胆石の手術で入院しました。
術後の回復がはかばかしくなくて、自分でも最悪の事態を覚悟するほど大変でした。
運良く危機を乗り越えて、退院したら、安宅産業の経営危機に直面して、息つく暇なく毎日多忙を極めました。
その後は一時的に体調を崩すことはあっても、不思議なほど元気になりました。
50歳まで入退院を繰り返した日々は、神様が下さった休暇かもしれません。
全力をあげてもうまくいかない場合は、休むのが一番で、未来は神様にお任せするしかないのです。
ストレスとの付き合い方
ストレスはありますが、要は、それとどううまく付き合うかです。
時間が少しでも取れたら、ふらっと小旅行に出るようにしています。
もし「会社のためにこんなに頑張ったのに……」という考え方があるとしたら、それは自分自身に対する甘えだと思います。
できる範囲のことは精一杯やって、考えてもしょうがないことや、自分の能力に余ることは、誰かに相談するかお願いするか、いずれにしろ抱え込まないようにすることです。
ストレスを友にすることで、力の抜き方を覚えました。
暇があれば、どんな所でもたとえ５分でも寝られるという特技も、良かったようです。
磯田頭取と反目、住友銀行を飛び出す
当時、住友銀行の実力者は、名実ともに会長の磯田一郎さんでした。副頭取時代に難しい安宅産業問題を先頭に立って処理して実力を認められ、一躍有名になった人です。
樋口廣太郎氏は、何でもぽんぽん言う性格で、銀行での36年間の経験でも、意見をどんどん具申するのはいいことだ、という行風だったのです。
自由闊達に議論して、いったん決まったことについては一丸となって取り組むというのが、住友銀行の本来のあり方だったのです。
ですから磯田頭取に対しても、まずいと思うことがあれば遠慮せず、はっきり「ノー」と言ってきました。
まさか、それが銀行を出る引き金になるなどとは、思いもしなかったのです。
まず磯田頭取は、関西相互銀行との合併計画を強引に進めようとしました。
1978年に発表したこの合併計画に、樋口廣太郎氏は役員の中で真っ先に「絶対にやってはだめだ」と反対したのです。
まず関西相銀は住友銀行の系列だったのですが、向こう側の一部が住銀との合併を喜んでいないという情報が樋口廣太郎氏の耳に入ってきました。
樋口廣太郎氏は、過去に合併を発表しながら失敗に終わったケースなどの15例ほどの新聞の切り抜きを持って大阪に乗り込みました。
当時、関西相銀との合併を担当していた、後の頭取となった小松康さんに対して、「いま止めれば、うちは恥をかかずにすみます」と申し上げました。
磯田頭取は何が何でも合併をやるつもりでしたようで、その時も反対する樋口廣太郎氏をだいぶうるさく思ったようです。
結局、関西相銀との合併計画は、相手側の組合や取引先の反対運動が激しくなって、流れることになりました。
磯田頭取との反目
その後、磯田頭取との関係を決定的なものにしたのは、イトマンへのある融資をめぐる意見の食い違いでした。
イトマンが手がける石油の取引に大口の融資をするという話が出てて、その時樋口廣太郎氏は担当副頭取として断固反対の姿勢を示しました。
そもそもイトマンは石油の分野で営業実績がありませんし、石油関係の専門家もいないのです。
ですから、樋口廣太郎氏は会長室へ行って、「この融資の話はおかしいです」と指摘したのです。
ところが、それが磯田頭取の逆鱗に触れてしまいました。
「これは銀行の方針だ。そんなに気に入らないのなら、君、辞めるつもりなのか」とまで言われました。
樋口廣太郎氏は「何と言われようと、自分の考えは変わりません」と答えました。
その時はすぐに辞めろというわけではなくて、「邪魔をせずに、黙って静かにしていろ」ということだったのです。
ですが、しばらくして、住友関連2社の社長ポストの話が出てきました。磯田頭取に「話はつけてあるから、どちらでも好きな方を選べ」と言われて、「どちらもお断りします。私はアサヒビールに行かせてもらいます」と樋口廣太郎氏は返事をしたのです。
これにはさすがの磯田頭取も、「君、本気なのか」と驚きを隠せませんでした。
「アサヒは、先行きどうなるかわからないんだぞ。うちから何人も行っているのに、うまくいっていないじゃないか」というわけです。
樋口廣太郎氏は「順調にいっているところで頑張っても、やりがいがありません」と答えました。
樋口廣太郎氏はそれまで走り続けてきました。
住友銀行の中では一番若く取締役にもなりました。
常務、専務、副頭取になるのもスピード記録を作ったほど、仕事に打ち込んできたのです。
しかし、トップとの意思の疎通がうまくいかなくった途端、職場の空気は微妙に変わったのです。
その辺りの変化を感じて樋口廣太郎氏は、銀行を辞める覚悟はできていました。
日ごろ尊敬している元頭取の堀田庄三さんと伊部恭之助さんにも相談して、辞任の覚悟を申し上げていました。
住銀からアサヒビールへ
住友銀行の副頭取からアサヒビールへの転出が決まった時、父は病床についていて、しかも病状はかなり悪くなっている時でした。
そんな父に「今度、アサヒビールに行くことになったよ」と話したところ、「住友銀行に長年お世話になった分を、アサヒビールでお返ししなければならないぞ」と、昔かたぎの律儀な性格そのままに、励ましてくれました。
父が亡くなったのは、それから間もない1986年2月5日でした。
京都の病院に夜遅く駆けつけると、もうすでに父の意識は怪しくなりかけていて、父の隣にしばらく添い寝をしていると、静かに息を引き取りました。
当時のアサヒの社長は、樋口廣太郎氏の長年の上司で大変縁の深い元副頭取の村井勉さんでした。
進退の相談にうかがうと、村井さんは「よし、樋口君。力を合わせてやろうや。私も残るからな」と言ってくださったのです。
アサヒビールは、村井さんも樋口廣太郎氏も若いころに担当したことがある、思い出深い会社でした。
「この会社には底力があるはずだ。こんなもんじゃないだろう」と思っていました。
アサヒビールで昔から樋口廣太郎氏を知っている人はすでに少なくなっていたのですが、やる気満々の気持ちで、誰も連れずに一人で飛び込みました。
「全部任せてください」
1986年の年明け、顧問としてアサヒビールに初出勤した樋口廣太郎氏は、社長の村井勉さんに、いきなり厚かましいとも言えるお願いをしました。
「今日から、仕事を全部任せてもらえませんか、その代わり全責任を負います」というと、村井さんはあっさり、「ああいいよ。好きなようにやってくれ」と言ってくれたのです。その時は、村井さんはつくづく大物だなと思いました。
全責任を負うからには、会議などで気がついたことをどんどん指摘していきました。
それまでのやり方でこういう点が駄目だとか、これからはこう直そうという具合に、遠慮せずにどんどん発言したのです。
出席している人たちはみな、村井さんの顔色をちらちらとみるのですが、そんな時、村井さんはタヌキ寝入りをしておられたようです。
最後に「村井さん、失礼なことを申し上げまして」と言うと、「何の話やったかな。おれは寝ていたのかもしれないなあ」と言うのです。
やはり、村井さんはなかなかの人物です。
住銀からの歴代社長
村井さんとは古い付き合いで、住友銀行では8年先輩でした。
樋口廣太郎氏が東京事務所に異動になって本店部門に入った時には直属の厳しい業務課長でした。
さらに業務部次長だった村井さんに仕えて、樋口廣太郎氏が常務で東京支店長になった時は、村井さんが前任の支店長で、直接引き継ぎをしたのです。
そして今度はアサヒで、社長を引き継ぐことになって、本当に度重なるご縁のある方です。
村井さんは、アサヒには4年前に、マツダで巧みに人心をつかんだ点を買われての起用で副頭取から突然送り込まれたのです。
アサヒでも村井さんは持ち前の明るさで、社員との交流を心がけ、読書会を始めたり、CI(コーポレート・アイデンティティー)運動をやったりして、雰囲気をだいぶ変えられてはいました。
ですが、変わりつつあったとはいえ、業績はまだ低迷を続けていました。ですから、住銀出身の社長は樋口廣太郎氏で4人目ですが、誰も期待していないようでした。
自ら志願して張り切ってやって来たが、銀行から来たからと言って金をどんどん貸してくれるわけでも無いし、資産の切り売りで食いつないでいるのに今さら何の意味があるのかという訳です。
でも実際には、住銀出身者で最初にアサヒの社長になった高橋吉隆さんは、銀行が押し付けた人ではありません。
副頭取だった高橋さんは、アサヒビールとサッポロビールの両社の前身である大日本麦酒で社長をつとめた高橋竜太郎さんの長男なのです。
サッポロの役員も「坊ちゃん」と呼んでいました。
サッポロビールと合併しようという話が持ち上がって、高橋さんを社長に迎えればうまくいくだろうという思惑から、アサヒの方から招きたいとの申し出が銀行にあって就任したのです。
ですが、サッポロ側がトップ交代によって富士銀行との関係を急速に強めたため、アサヒとの経営内容にも開きがあり、合併話はご破算になってという訳です。
高橋さんの後任には、銀行から同時に専務で入った延命直松さんが就きました。
夜も寝ないで頑張られたとのことですが、残念ながらシェアはますます下がり、社内の空気は益々悪くなっていったのです。
社内はバラバラ
樋口廣太郎氏が来た時には、「もし住友から4代も社長が来なければ、もうちょっと何とかなったんじゃないのか」という思いが幹部層の一部にあったのです。
みんな、それなりに頑張ってきたのでしょうが、数字が一向によくならなかったのです。
もはや責任のなすり合いとなり、社内はバラバラでつながりもありません。
たとえば、営業と工場の部長以上を懇談のために集めると、半数以上の人が名刺を交換し合っているような状態です。
「何だ、これは。お互いに同じ会社でありながら、知らない同士なのか」と驚きました。
営業と生産の人間が一緒に飲むのは初めてとかで、抱き合って涙を流している社員までいたのです。
樋口廣太郎氏が入ったころのアサヒには、こんな話ならいくらでもありました。
そんなことをいちいち驚いていたら、何事も始まりません。
樋口廣太郎氏のモットーである「逆境こそチャンス」の精神でぶつかっていきました。
香典を先にくれ
樋口廣太郎氏が住友銀行を去る際、役員や支店長を前にお別れのあいさつをしたときのことです。
アサヒビールの窮状をありのまま話したうえで、「香典を先にもらいたい」と切り出しました。
「私が死んだと思って、一緒に働いて楽しかったと思った人は3万円。この野郎と思った人は厄介払いが出来たと思って1万5000円。なんとも思わない人は1万円でいいです。それぞれ、そのお金で売れ残っているアサヒビールを買ってほしいんです。飲んでも捨ててもらってもいい。それが私への香典であり、香典返しは、その買ってもらったビールです」
樋口廣太郎氏には狙いがありました。
この話が面白おかしく伝われば、アサヒビールの社員にも刺激になるだろうと考えたのです。
それに正直なところ、自ら背水の陣を敷く意気込みを、お世話になった銀行の人たちに示したいという思いもあったのです。
お別れのあいさつの最後は「香典の二重取りはしません」と結びました。
「やせても枯れてもアサヒビールは上場会社なのですから、社長の私が死んだら社葬になるでしょうから、そのときは『供花、香典の儀は堅くお断りします』とします。もし私が仕事に失敗したら、君らのわからないところで静かに一人死にますから」と。
実のところ、アサヒの経営立て直しに成功する確率は2割くらいかなと思っていたので、そのぐらいの覚悟だったと樋口廣太郎氏は語っています。
アサヒ初出勤で土地売却を止める
樋口廣太郎氏がアサヒビールに初出勤したのは1986年(昭和61年)1月7日のことです。
すでに次期社長に内定はしていましたが、正式に就任するまでの3カ月は顧問という肩書でした。
前年には、アサヒビールのシェアは過去最低の9.6%まで落ち込んでいましたから、聞きしにまさる窮状でした。
その日は、初めての会議となり端の方に座らせてもらいました。
議題は、大部分をすでに売却してしまった、東京の吾妻橋工場の角にまだ残っていたビヤホールの土地の約1300平方メートルを売却の件でした。
その後ろにあった広大な工場本体はすでに売ってしまって、その代金は社員の給料などで1年半で食いつぶして無くなっていました。
それほどお金が無いのですから当然全員賛成でした。
これはしょうがないのか事かとも思いましたが、「ちょっと待ってください。本件の決済日と受け渡し日はいつですか」と一応尋ねました。
すると、決済日は3月31日で、受け渡し日が4月2日だという答えが返ってきました。
「待てよ」と樋口廣太郎氏は想いました。
樋口廣太郎氏が社長に就任するのは3月28日ですから、初仕事が資産売却になってしまうなんて冗談では無いと思い、即座に反対しました。
「東京や大阪の資産をこの数年であらかた売ってしまっているようですが、そのうえ東京のシンボルとなっている吾妻橋のビヤホールまで全部売ってしまったら、会社のイメージがさらに落ちるのではないですか。
当面のおカネはなんとか考えますから、この話だけは勘弁してくれませんか」と頑張って、ようやく売却を中止させました。
だいぶ後のことですが、社員全員から定期的にもらった手紙を読んでみて、あの時に売却を止めて本当によかったと改めて思いました。
「いちばん悔しかったことは吾妻橋工場の売却した事で、一番嬉しかったのはその跡地を買い戻すことが出来て本部ビルを建設したことだ」という意見が圧倒的に多かったからです。
「これ以上は会社の資産を絶対に売らないぞ」という決意を示すことが、社員の士気に与えた影響は大きかったと気づきました。
社員みんなが再建を諦めていた
樋口廣太郎氏がアサヒビールに入ったころは、社員自体も先の見通しを悪い方にしか捉えていませんでした。
住友銀行で同期だったアサヒビールの当時の筆頭専務も、好意からこんな忠告をしてくれました。
「樋口くん、ここは大変だぞ、やめとけ。再建は難しい。ちょうど僕のおじさんが病院をやっているから、しばらくそこに入ったらどうだ。3カ月も入院していれば、この人事は取り消しになるよ」
アサヒビールで経理の神様といわれて、銀行時代から付き合いのあった生え抜きの専務でさえも、気の毒そうに言うのです。
「樋口さん、みんな歯を食いしばって頑張っているが、もうどうにもなりません。売るべきものは売り尽くしたし、もう有効な手立てもありません」
しかし、こういう話を聞くと樋口廣太郎氏は逆にファイトが余計湧いてくるのです。
メインバンクの住友銀行は株主としては第3位ですが、アサヒビールからの要請で、それまでに3代続けて社長を送り込んでいましたが、樋口廣太郎氏が入る前には、住銀は、もうそれどころの状態ではないだろうと判断していました。
この1年半ほど前のことなのですが、住友銀行の磯田一郎会長が、当時サントリーの社長だった佐治敬三さんに、業務提携の話を持ちかけたのです。
ですが、このとき佐治さんは「水に落ちた犬に棒を差し出すのは無謀だ」という喩え話をして、やんわり断ったほどです。
かつてビールではトップメーカーだったアサヒビールはずるずるとシェアを落として、当時は業界3位にまで転落し、4位のサントリーに肩を並べられるありさまでした。
初出勤した東京・京橋の当時の本社には、顧問の樋口廣太郎氏には部屋がありませんでした。
なにしろ役員全員が大部屋に入っていたんです。
応接間も、小さい一部屋をみんなで共同で使っていました。
車も買うおカネがないので、「すみませんが、住友銀行からしばらく借りておいてもらえませんか」と言われるほどで、実際に1年ほど借りていたのです。
あちこち走り回ってイスを温める暇もありませんでしたから、部屋がなくてもいっこうに気にはなりませんでした。
全国の問屋行脚
新しく社長に就任しても反感は強く、まずいろいろな方からお話を聞いて勉強しなければならないと思いました。
そこで全国の問屋さんと酒販店さんを北海道から九州まで片っ端から訪ねて歩きました。
就任して2カ月ばかりの間に、名刺を2500枚くらいいただきました。
日本全国、末端まで得意先をよく回った社長は、ビール4社の歴史に照らしてみても珍しいと言われましたが、もともと京都の商人の家に生まれたので、他人に頭を下げるのはまったく苦になりませんでした。
商人が頭を下げるのは当たり前のことです。
アサヒに対する信頼を回復するためには、まず相手に対して真剣に対応しなくてはなりません。
ですからお得意先からお叱りや要望を出されたら、その場で直すべきことはすぐ直しました。
社長の立場ですから、相手の目の前で担当者に電話を入れて指示をして、「担当者がやると言っております」と言えば、お得意先も一発で納得します。
社長の立場ですから「では、社に持ち帰りまして、相談して」などと言う必要はないのです。
ですが、どう考えてもできないと思ったら「申し訳ありませんが、いまの段階ではできません」と、はっきり言うことも大事です。
文字通りイスを温める間などなく、朝から晩までほとんど会社にいることはありませんでした。
しかも、夜遅くなると、雨が降っても、どんなことがあっても、必ず小売店さんを何軒か歩いて回ったのです。
トップになった時こそ、一兵卒の心と動きをしなくてはダメなのです。
組合との戦い
樋口廣太郎氏の社長内定を発表する前日のことでした。
社長の村井さんから「あいさつしてもらいたい人がいる」と言われて行ってみると、紹介されたのが労働組合の委員長でした。
待ち合わせたホテルの部屋に入ってみると、その委員長らしき人物はソファーにどっかりと座っていてずいぶん尊大に構えているなという印象でした。
紹介役の村井さんが脇に腰掛けているのとは対照的でした。
実際、村井さんが廣太郎氏を紹介すると、返ってきた言葉は「しっかりやってください」という言葉です。
案の定、そこでの話は経理に対してや、幹部の人事に対してまで、経営に注文をつけるようなものでした。
たまりかねた樋口廣太郎氏は単刀直入に「ちょっと待ってくれ、今日はあいさつだけのつもりだったが、君は何の権利があって、そういうことを言うんだ」とたしなめました。
率直に言って、無益意外の何物もないと思えました。
「村井さん、もういいですよ。こんな会話は意味がないから私は帰ります」と樋口廣太郎氏は言って、必死に引き止める村井さんをあとに、席を立ちました。
これにより、その後しばらく続く組合との闘いが始まったのです。
当時のアサヒビールでは合理化進める上で組合の協力が不可欠であったことは事実だったのです。
でもそれが、いつしか労組に対して遠慮するような伝統的雰囲気を育んでしまったのかも知れません。
妙な仁義がまかり通っていて、組合にあいさつに行かないことが問題視されたりしました。
大阪に出張していた時のこと、本社から電話があって、組合幹部があいさつに来ないといって、怒っているから帰ってほしいというのです。
冗談じゃないと内心はらわたが煮えくり返る思いでしたが、結局会うことになりました。
当日、予定の時間に遅れてきた組合メンバーに対して、樋口廣太郎氏は「約束の時間に来ない者は出て行け」と一喝しました。
しかも、癇に障ったのは、時間の問題だけではありません。
服装についてもです。
全員がジャンパーなどのラフな服装だったのです。
今にして思えば、それはホワイトカラー的な物の見方だったかもしれませんが、その時の樋口廣太郎にとっては、彼らの服装はビジネスで会う相手に対してのマナー違反だと思えました。
樋口廣太郎氏の一喝に、彼らは全員辞めると言ってきましたが、「ああ、結構だ。どうぞご勝手に」と言い放ち、その日はそれで終わりました。
総じて樋口廣太郎氏は、「けしからん」と思うことがあればすぐに動いて、ずいぶんと戦闘的なやり方をしてきました。
後に「瞬間湯沸かし器」と陰で言われたほどです。
組合側はもちろんでしたが、地方にある工場の支部までも組合つぶしだと怒りが噴出しました。
社内改革
そこで、樋口廣太郎氏は全国の工場巡りをすることにしました。
まずは本社から一番近くて、飲料を生産している柏工場へと出向いてみました。
しかし、向うも敵対的であったのは同じで、車で入ろうとすると、妨害してきました。
押し問答の末、なんとか事務所に入りましたが、「社長は事務所に入るよりも前に組合支部にあいさつに行くことになっている」と言うのです。
もちろん、樋口廣太郎氏はそんなことには無視を決め込みました。
その工場では、その当時、缶コーヒーが好調で品不足になっており、増産体制を敷く必要に迫られていました。
そんな状況であるにもかかわらず、終業時間の30分前だというのに、身づくろいを始めて働かない社員がかなりいたのです。
樋口廣太郎氏は、職場に戻るように命じ、増産するために3交代制にすると話すと、「絶対反対」とか「帰れ」の怒号の嵐です。
樋口廣太郎氏は「よし、わかった。今日限り、この工場は動かさないでよろしい。ほかの仕事を考えます」と言って帰りました。
当然、数日後に柏工場の数名が話し合いを求めてきました。
そこで本社に呼んで話を聞いてみると「われわれも働きたいのです。だから給料を大幅に上げてくれたら働く」と言うのです。
「調子に乗るな」と言い帰しました。
そのくらいモチベーションが下がっていたということなのでしょう。
そこで樋口廣太郎氏は、柏工場にまた出かけていき、全社員を集め言いました。
「ここは、効率が悪いので、君らは当面工場を動かさなくていいです。でも解雇はしないので、別の仕事を命じます。毎日工場の周りの草取りをしてください。草は後から後から生えてくるから仕事は永久にあります」。
そして1週間ほどすると、今度はぜひ働かせてほしいと向こうから言ってきました。
身体障害者の雇用
樋口廣太郎氏の社内改革の陰で重要な役割を果たしてくれた人たちがいます。
樋口廣太郎氏は、社長就任以来、身体障害者の方たちの雇用に力を入れてきました。
ひたむきに仕事をする彼らに樋口廣太郎氏自身も感銘を受けましたし、その姿勢を全社員に見せたいと思っていたからです。
暴言を吐く社員の意識を変えなくてはと思い、重度の方を含む身体障害者をさらに採用し、彼らの横で働いてもらいました。
すると、3カ月ほどしたある時、「体が不自由なのに、一生懸命働く姿を見ていたら、私たちが間違っていたかもしれないと思うようになりました。反省しました」と社員たちが言い出したのです。
こうして、社内改革を進めていくうちに、組合の委員長が樋口廣太郎氏のやり方を公然と批判するようなこともなくなりました。
職場のモラルが下がっていた当時のアサヒビールを救ってくれたのは、なんと社員の一人として真摯に働く障害者の人たちの姿だったのです。
本当にありがたいことだと樋口廣太郎氏は語っています。
商売敵の助言
樋口廣太郎氏は銀行の事業調査部でビール業界を担当したこともあったのですが、それも随分昔のことですし、ビールメーカーの経営については、しょせんずぶの素人でした。
入ってすぐに何が問題かなど、わかるわけがありませんし、社内で聞いてもあけすけに言う人もまずいません。
さて、どうしたものかと考えて、そうだ、同業社に聞くのが一番早いのではないかと思い立って、さっそく、ごあいさつを兼ねて同業各社を訪ねました。
まずは断トツのキリンビールさんです。お目当ては、会長の小西秀次さんでした。
樋口廣太郎氏は「全くの素人なので、教えてください。よろしくお願いします」と、格好をつけずにひたすら勉強したいという姿勢でうかがいました。
さすがに小西さんは立派な方で、かなり率直に話してくださいました。
アサヒがまだトップシェアにいたころ、小西さんが社長の秘書として札幌に出張した時の話です。
ホテルに着いたら、いい部屋を予約していたのに、「申し訳ありませんが、部屋を換わってください」と強引に頼まれました。
腹が立って、いったい誰と替われと言っているのかと相手を尋ねると、何と「アサヒビール社長の山本為三郎さん」だと言われました。
この屈辱は忘れまいとバネにして心に誓われたそうです。
後にトップシェアとなり、社長になられて感無量だと言われました。
樋口廣太郎氏はここぞとばかりに「ところでキリンさんはどうしてこんなにうまくいったのですか」と水を向けてみました。
同席したキリンの役員は、随分思い切ったことを聞くなといぶかしげな表情を見せましたが、小西さんは構わず、お話しくださいました。
「麦は地域により作柄が毎年変わるのをご存知ですかな？それなのにお宅はいつも同じ所からばかり仕入れています。それではマンネリで発展性がないのではないですか？そのうえ販売面で言えば、お宅の店頭のビールは古くて味が落ちています」と。
答は同業社が知っていたと味をしめた樋口廣太郎氏は、今度はサッポロビールさんの河合滉二取締役相談役を訪ねたのです。
ここでも「アサヒのビールは古すぎる。古いビールなんて売ったら飲んだお客は味が悪いとしか思わない。そんな古いのを一生懸命売ろうとしてもしょうがない」「仕入れ原料もおたくは随分と高いようだ」と、同じことを言われたのです。
会社に帰ってから幹部社員に、確認すると、すべて「その通り」だと言うのです。
しめたと思って、すぐに手を打ちました。
仕入れ改革
昔から、「利は元にあり」という言葉がありますが、お二人からご指摘いただいたように、仕入れはとても大事です。
さっそく、全部チェックさせたところ、当時としてはとても考えられない約75億円もの資金が浮いたのです。
浮いたおカネを借金の返済などにはまだ充てられません。
まだまだこれを前向きに使い突破口を開かなくてはならないのです。
それで広告費や良い原料の買い付けなどに回しました。
仕入れの方法も抜本的に改め、取引商社の数を増やし、麦の収穫の調査を数値で示した有益な情報を持って来て、合理的な価格で仕入れられる会社への発注を増やす方式に切り替えることにしました。
古いビールの廃棄
もう一つの、古いビールをどうするかという問題ですが、これは思い切って捨てることにしました。
ビールの賞味期限はだいたい3カ月ですが、それを過ぎた古いビールは、問屋さんや販売店さんから全部買い戻して捨てました。
世界でも前例がないことだそうです。
費用は18億円ほどかかりました。
新鮮なビールを絶えず供給するフレッシュ・ローテーションは基本中の基本だったのに、売れないから古くなって、古くなれば味が落ちて、ますます売れないというこの悪循環にアサヒビールは陥っていたのです。
一気に損切りして新しいビールに切り替えることで、やっとお客様本位の商売の原点に立つことが出来たのです。
損きりをしなければ、いつまで経っても掛け声だけで終わってしまうところでした。
商売敵の助言に感謝
小西さんと河合さんは本当に親切に助言してくださって助かりました。
まさかアサヒが今日のようになるとは思わずに助言して下さったのでしょうが、良い競合になれたのは幸せなことです。
ただ河合さんには「あんたは変わっとるな」と言われました。
河合さんは話をしながら、人をよく観察していました。
柔道の猛者だったので、常に相手がどう出てくるのかを見て技を返すのが得意だったのかも知れません。
黒ラベルで大変健闘された方ですが、惜しくも亡くなられました。
当時、キリンの社長だった本山英世さんも辣腕で、アサヒの金城湯池だった大阪において、本山さんが支店長時代に大活躍してシェアを逆転したのです。
キリンが発泡酒を出した時には、今度は逆に、本山さんが樋口廣太郎氏を訪ねてきて「これだけ大衆が低価格品を歓迎する時代なのに、どうしてアサヒさんは発泡酒をやらないんですか」と、わざわざライバルであるアサヒに発泡酒への進出を促しに来られたのです。
確かに4社がそろった方が、課税問題への対応などで、業界全体のためになるのかも知れません、その積極的な姿勢には本当に感心しました。
残るもう1社、サントリーさんは、洋酒から出てきたこともあって特異な存在でした。
しかも社長の佐治敬三さんは何しろユニークな方です。
会合で出会うと、「オー、新米の商売敵が来たな」と大きな声で声を掛けてくるのです。
みんな振り向くので、仕方なく寄って行って「私どもは敵ではありません。どうぞお手柔らかにお願いします」と言いますと、周りの人が大爆笑です。佐治さん流のジョークなのですが、最初は上手に対応できませんでした。
後で外に出たら、佐治さんの後に社長をやった鳥井信一郎さんがいて、「うちの社長は樋口さんを激励したつもりなんです」と話しかけてくださいました。
鳥井さんとは、住友銀行で机こそ並べたことはありませんが、数年間、ともに働いた仲で、当時から気配りの人です。
このようにビール業界で、新たにいろいろな方々と競い合いながらも、実のあるお付き合いができたことは幸せなことでした。
スーパードライの大ヒット
スーパードライの大ヒットした理由は、理屈だけではとても説明できません。
たまたま成功しただけだと樋口廣太郎氏は語っています。
簡単に言えば「運」が良かったのだと。
樋口廣太郎氏がアサヒビールに顧問として入った86年1月の時点では、コクがあってしかもキレがいい生ビール、いわゆる「コク・キレ」ビールの計画が進んでいる時でした。
発売は2月下旬で、樋口廣太郎氏が社長に就任したのは翌3月末です。
この「コク・キレ」ビールはかなり好調のスタートとなりました。
ですから、これにもう一度味を変えて「スーパードライ」を発売するということには慎重論も多くて、社内の意見は分かれたのです。
「コク・キレ」ビールは確かに売れてましたが、そこで、「せっかく売れているのだからこのままいこう」と思うか、「これは味を変えてもいけるんだ」と積極的に考えるかと別れたのです。
こういう時に大事なのは、そこをどう判断するかの「感覚」です。
樋口廣太郎氏は、この程度の変革でこれだけ成果が上がっただから、もっと変えればもっといけるのではないかと貪欲に攻撃の気持ちになりました。
技官の分析
そんな時、国立醸造研究所を訪ねたら、技官の1人から面白いことを言われました。
「おたくが売れないのはおかしいですね。」と首をかしげるのです。
「何故ですか」と聞くと、「サントリーを除く3社のビールは、基本的には同じコンセプトで、みんな一緒なんです。
どこのビールはどうだこうだとみなさん言いますけど、実際は新しいか、古いかくらいの違いしかありません」と言うのです。
そこでデータも見せてもらいましたが、なるほどその通りなのです。
イメージチェンジ
それなのに売れ行きに差がつくのは、消費者の頭にそれぞれのビールのイメージが出来上がっているせいではないのかと思いました。
これは思い切ったイメージチェンジを図らなければなりません。
そうしないとキリンやサッポロのずっと後ろについているアサヒが今後さらに大きく浮上する見込みは無いだろうと思いました。
ただ、イメージを変えることへの抵抗は思った以上に大変なものでした。
アサヒの地盤だった関西方面の支店長の多くが大反対したのです。
お客さんの間にも「変えるな」という声が強く、「コク・キレ」の時に、波の間から朝日が昇るアサヒビール伝統のマークからローマ字のロゴマークに変えた時にも、「アメリカ人にでも飲んでもらうつもりなのか」というようなクレームの電話がたくさん掛かってきました。
樋口廣太郎氏は、それに対して一つひとつ聞いて、こちらから電話してみました。
「アサヒの社長です」。「ほんまに社長か」となりますが、日に30件ぐらいクレームの電話に出たこともあります。
電話を掛けてきたお客様は「もうアサヒはやめた」といいます。
樋口廣太郎氏は、「どうか、やめんといてください」と言ってその繰り返した。
「味はいかがでしたか」と聞いても、なにしろ怒っているので「味なんかわかるかい。何しろマークを元に戻せ」としか言ってくれません。
ですが、こういう人たちがアサヒが大切にしなければならないファンなんです。
アサヒが好きで関心があるから怒るんであって、本当に嫌ならさっさとだまって止めてしまいます。
文句を言ってくださるのはありがたいことです。
決断は瞬時にやらなければいけないのですが、同時にお客さんの納得を得る努力もしなくてはなりません。
物事を大きく、しかもうまく変えていくには、スピードと忍耐の両方が必要なのです。
いずれにしても、「コク・キレ」の後に、さらに新しいものを出して、アサヒのユニークさを際立たせなければならないと廣太郎氏は考えていました。
たまたま読んだドイツのビール雑誌にヒントが
どのようなビールをつくればいいのか毎日考えていた時です。
これが運命のめぐり合わせなのでしょうか、たまたま休日にドイツのビール雑誌を1冊読んだのです。
そのような雑誌を読んだのは後にも先にもその一冊だけです。
ドイツ語は学生時代に第二外国語でやっていたので、何とか理解できました。
注目した点は、ビールに含まれている「アルファ酸」が世界的に平均7%減っているという記事のところでした。
そこで、これは何のことだろうと技術担当に聞いたところ、「アルファ酸というのは苦味を作る物質で、それが世界的に下がってきたということだ」と言われました。
それでビールの味が世界的に変わってきているということに気づいたのです。
メーカーは顧客のニーズに合わせて商品作りをしなければならないわけですから「スーパードライ」についても、最終的な味は消費者5000人を対象にした市場調査によって決めたのです。
消費者は辛口のすっきり味を求めている
こんなに大規模な調査は業界でも珍しいことで、これによって消費者は辛口ですっきりした味を求めていることがはっきり確認できたのです。
「私がスーパードライを作った」という社員が少なくとも50人は下りません。
樋口廣太郎氏が一人で「私が作らせた」と威張ってみても仕方ありません。
こういう時は、英雄をたくさん生み出して、社員に参加意識を持ってもらった方が会社にとって断然得なのだと樋口廣太郎氏は語っています。
こうして87年3月、社長就任から約1年たったところで、すっきりした辛口の全く新しいビール「スーパードライ」を発表することができました。
これによりみんなにもやっとエンジンがかかり、アサヒビールは力強く前進を始めたのです。
「一番しぼり」を取り逃す
1987年３月に発売した「スーパードライ」の販売目標はと言いますと当初は、年間100万箱(１箱大ビン20本)でした。
ところが発売してみると実際には、２カ月でいきなり140万箱も売れたのです。
そしてその年の販売がなんと1350万箱を超えました。
驚くべきことに、翌年もさらに７割増を記録したのですから、シェアは13％から21％に一気に跳ね上がりました。
その結果、業界３位からキリンビールに次ぐ２位に躍進したのです。
しかしフル操業してもとても生産が追いつきませんでした。
売れないと言っていたのに、今度は一転して品不足に悩まされることになりました。
新聞にも、お客様へのお詫びの広告を出したほどです。
生産が追い付いていないので、「社員はスーパードライを飲むな」と禁止令を出す始末です。
そんな時に痛い失敗もありました。
住友商事系の吉原製油の副社長がある時、「樋口さん、うちの『一番しぼり』という油が、ネーミングがいいと言って良く売れているんです。この名前をビールにも使ってみませんか」と声を掛けてくださったのです。
実際樋口廣太郎氏も面白いと思って、心が動いてはいたのですが、その時は、何しろ「スーパードライ」の生産が間に合わない状態でした。
それに技術者は「ビールは搾るものではなくて、圧すものだ」と言っていたので、「一番圧し」では格好悪いなんて思っているうちに機を逃してしまいました。
キリンビールさんが「一番搾り」を先に出してしまったのです。
「しまった」と大きく悔やみましたがもう後の祭りです。
機を逃せば、「運」を逃すのですね。
キリンさんは「一番搾り」でかなり踏ん張りました。
あれがなければ、アサヒが業界トップになるのはもっと早かったのだと今考えても悔やんだ一件です。
財テクで利益を出してさらに積極経営
樋口廣太郎氏は社長在任中の６年半に、累計6000億円の設備投資をやりました。
それまでは資金的に苦しかったこともあったので年間70億から80億円しか設備投資をできなかったのです。
それがこの変わりようですから、「アサヒはいったいどうなってるんだ？」と周りを大いに驚かせました。
広告も思い切って増やしました。
幸運にも、80年代後半は転換社債や外債などで低利の資金を調達できたので、5000億円近い資金を集めて運用に回して、いわゆる財テクで利益を上げることが出来たのです。
これを設備投資や広告宣伝費に回すことにより、「スーパードライ」によって造った波を逃すことなく、急ピッチで拡大を遂げることが出来て、アサヒビールは面目を回復できたのです。
積極経営には賛否両論
樋口廣太郎氏の積極経営については、賛否両論があります。
1989年、樋口廣太郎氏は米国のハーバード・ビジネススクールに招かれて、特別講義しました。
対象は、学生と言っても企業の幹部が多かったのですが、受講生は全部で100人近くいました。
その受講生は、驚くことに「スーパードライ」のヒットをバネに展開した樋口廣太郎氏の積極経営に対して、みんなが口をそろえて反対したのです。
「そういう経営は度を超している。やりすぎだ」とか「元銀行家とはとても思えない」というような意見が相次いだのです。
そういった彼らの意見に対して、樋口廣太郎氏は「チャンスは預金できない」と、持論を説明したのです。
チャンスというものは、出会った時にその機を逃がすことなく果敢に挑戦しなければ生かせないのです。
いまは準備が整っていないから、また次の機会になんて考えて見送ってしまったら最後、いつまたチャンスが巡ってくるかわからないのです。
ですから、まず来たと思ったら機を逃さずタックルすることです。
慎重に考えるのはそれからでいいのです。
しかしその受講生たちには、なかなか理解してもらえませんでした。
しかも驚いたことに、とりわけ積極経営を強く批判していたのは、ハーバードに留学していた邦銀の幹部たちだったのです。
さらに驚くことに、日本に戻ってきたら、その批判していた邦銀の幹部たちが、みんな「借りてくれ」と頼みにきたのです。
解雇社員を呼び戻す
「コク・キレ」ビールに続いて「スーパードライ」が爆発的にヒットして、会社は起死回生しました。
マスコミからも「奇跡の復活」と持てはやされて、アサヒビールの企業イメージはがらりと変わり良くなったのです。
ですが樋口廣太郎氏には、ずっと気になっていたことが一つありました。
それは、樋口廣太郎氏が入る５年前の1981年に、当時3000人いた社員のうち500人をリストラした一件です。
ある専務は「自分の人生で何が悔やまれるかと聞かれれば、あの人員整理だと答える。私はこうして会社に残れたが、今でも慙愧（ざんき）に堪えない」と言っています。
経営上その時はやむを得なかったとは言っても、同じ釜の飯を食った人たちを不幸にしていいわけがありません。
これを放置したままでは、会社は本当の再スタートを切ったことにはならないと樋口廣太郎氏は想いました。
そこで樋口廣太郎氏は、あの時辞めていった方々に復職を積極的に呼びかけることにしたのです。
しかし、樋口廣太郎氏の提案に対して、取締役会もさらには組合でさえも最初は消極的でした。
大方は「割増退職金を払って辞めてもらったのだから、いまさら呼び戻すことはない」という意見なのです。
あるいは「会社に文句ばかり言っていたような人ばかりやめさせたのだ」と言う人もいました。
ですが、会社に文句を言うサラリーマンはどこにでもいます。
社内を説得して、退職した人を呼び戻すことにした樋口廣太郎氏は、元社員をそれぞれ訪ねてお詫びをし、そのうえで、「また一緒にアサヒビールで働きませんか」と申し入れました。
皆さん、辞めた当時の事に関しては、さまざまな思いを抱いていて、反応は人それぞれでした。
訪ねた先で面罵されたことだってありました。
でも、大部分の方は、喜んで復帰してもらうことができました。
もしその人が定年を過ぎているという場合でしたら、子供や孫でも希望する人を優先的に採用していきました。
昔、一緒に苦労された人たちのことを忘れて、いまの自分たちさえよければいいなどという考えは通らないと樋口廣太郎氏は語っています。
1989年(平成元年)に創業100周年を迎えるに当たって、物故された先人たちの労苦に感謝する碑を建てようと考えたのは、そんな思いがあったからです。
いま、約3800人をおまつりしています。地位に関係なく、同じ大きさの銅版に一人ずつお名前を書いて碑に納めています。
社長室にも碑のミニチュアを置いてあって、毎朝９時半に礼拝するようにしています。
樋口廣太郎氏の後の会長、社長も同じ事を日課にしています。
本部ビル建設
100周年記念事業としては、東京の旧吾妻橋工場跡地を買い戻して、現在の本部ビルを建てました。
樋口廣太郎氏が顧問として入ったその日の会議で、ここにわずかながら残っていたビヤホールの土地の売却計画を中止させましたが、その後業績が回復してから、すでに売ってしまった土地を買い戻すことにして、売却先の墨田区と住宅都市整備公団に交渉してきました。
初めは断られたのですが、本部ビル建設の願いを伝えて続けて、ようやく売却した土地の４分の１を買い戻すことに成功しました。
本部ビルは、いままでにないものをつくろうと考えました。
100周年記念ですから高さは、100メートルがいい。
ビール会社なんだから、グラスに泡の立つビールを入れたようなデザインがいい。
隣には貸しホールを建てて、その下にビヤホールをつくりました。
遊び心を随所に生かし、傑作となったのは何と言っても、ホールの屋上に載せた巨大な金色のオブジェです。
あれは炎を表現したものなのですが、アサヒビールに結集する燃える人間集団のシンボルとして置いたのです。
ですが、なかなかそうは見てもらえなくて「う〇ちビル」というあだ名をいただいています。
当初の構想では、炎がビルを貫くような形に建てるつもりだったのですが、構造上問題があって許可が下りなかったのです。
デザインは、フランスのフィリップ・スタルクです。
いまや世界的に有名なデザイナーですが、あれが出世作となりました。
樋口廣太郎氏がある時、彼のデザイン集を見て面白いと思って、知り合いの服飾デザイナーのコシノ・ジュンコさんに「スタルクというのはいいね」と言ったら、なんと紹介してくれたんです。
それで「この設計をやってみるかね？スペインの大建築家、ガウディを超えるものをつくれるかね」と尋ねてみたら、真っ青になって「考えてみます」と言って帰りました。
数日返事が来ないのでフランスに帰ったのかなと思っていたら、４日目にひげ面になったスタルク氏がひょっこり現れて、「あれからずっーと考えていました。ぜひやらせてください」と言うのです。
それで任せたのですが、最初は垂直に立てるつもりが、結果はごろんと寝てしまいました。
変わった格好になりましたが、このオブジェのおかげで本社ビルはたちまち有名になりました。
今や浅草の吾妻橋たもとのランドマークとして、皆さんに親しまれています。
自らの痕跡は残さず
私がいたことなどは忘れられてかまいません。痕跡をいささかも残すべきではないと樋口廣太郎氏は語りました。
樋口廣太郎氏はほとんどの工場を立て替えたり本部ビルを建てたりしたのですが、あらゆる礎石に樋口廣太郎氏の名前は一切刻ませていません。
大阪・吹田の丘に建立した「先人の碑」にも、誰が考えたのかスペースが空けてありますが、樋口廣太郎氏は私には不要と語っていました。
「痕跡を残さず」というのは、樋口廣太郎氏の個人的な美学では無く、カトリックの教えなのだと語っています。
樋口廣太郎氏は学生の時からカトリックを信仰しています。
明治時代に、パリ・ミッションという教団から、初めて日本に来た７人の宣教師の誓いを知って樋口廣太郎氏は感動したのです。
「この国で、７つの教会を建て、それをすみやかに日本人司祭に譲り、いささかも痕跡を残さないことをもってわれわれの使命とする」というものです。
これを樋口廣太郎氏は生きるうえでの指針にしていたのです。
京都の小さな商家に生まれた樋口廣太郎氏は、そのまま行けば商人として堅実に人生を歩む予定でした。
それが、戦争や、いろいろな偶然が重なって銀行に就職することになって、また色々な事情で、ビール会社の経営に携わって、それなりに曲折の多い半生でした。
樋口廣太郎のまとめ
アサヒの幹部でさえも、将来の見通しは暗い、再建は無理と言われていたところに乗り込み、全国の工場や販売先を回り、地道に業績の上がらない原因を探し歩いたことにも頭が下がりますが、
同業社のトップに意見を求めるという斬新な行動も面白いです。
同業社はまさかアサヒがこれほど回復するとは思わない程に、落ち切っていたのでしょう。
売却した工場跡地を買い戻したり、解雇した人を呼び戻したりということも社員のモチベーションを上げるのにはとても効果的な方法です。
どんな辣腕経営者よりも、社員のモチベーションを上げるというのは会社の業績回復に大きな効果をあらわすのかもしれません。
何にも自分の痕跡を残さないなんて、なんともカッコイイではありませんか。
それでも、ちゃんと歴史には残るのですから、礎石に名を刻む必要もない事なのかも知れません。
ちゃんと時代は見ていますから、偉大さは残るのですね。
吾妻橋の「う〇こビル」は、私も大好きな風景です。
金色に輝いて、運気が上がる感じでいいですよね。
さとるのメルマガ登録はこちらからネットビジネスで本当に稼げる方法をお伝えします！
